無借金経営、今昔物語

実質無借金経営と言う言葉は、会社の安定性を説明するときの常套句です。返済余力を持ち、自分の食い扶持が自分で稼げている事を言います。とは言え、事業成長において設備投資など大きな資金を必要とする場合は銀行借入れや市場から資本として調達する事が出来ます。将来的にキャッシュとして回収可能であれば前借りして事業を成長させる。当然の事です。

資金調達を借入れだけで行う場合はそのリスクをＰＬ（損益計算書）的に体感する事が容易です。借金の総額と返済プラン、金利条件など調達段階で返済リスクが明確であり、借手がそのリスクを体感する事が出来るからです。

資本調達も経営者にとっては本来借金と同じです。十数年前には資本は返さなくて良いリスクマネーだと言う話をちらほら聞いた事もありましたが、世界的低金利もあり現在は銀行借入れよりも利率の高い資金調達方法であると言う認識が定着しています。

しかし、資本調達に対する借金は銀行借入のように感覚的に分かり易いものではありません。そこで幾つかの工夫をして借金的な感覚を養ってきました。

一つは、金利に相当する配当の考え方です。アバントではＤＯＥ（純資産配当率）を採用しています。預かっている株主資本に対する金利的な考え方で捉える事が出来ます。

分解式としてＲＯＥ×配当性向となりますが、これだとＰＬ的な事業経営感覚には今ひとつ響いてきません。

そこで株主資本コストを勘案したＤＯＥを政策金利のような最低金利と考えると返済に必要な絶対額を意識する事が出来ます。その額を含めて黒字経営を徹底することが出来れば自ずと純資産も増加して翌年以降の配当額も増加します。これによって、意識しづらい資本調達コストをＰＬ主体の事業経営に織り込むことが出来ます。

もう一つが元本返済に相応するのれんに対する回収です。

個人的に純資産と時価総額のギャップは経営者にとって将来必ずキャッシュとして回収すべき借金と認識しています。

時価総額とのギャップ以外にもＭ＆Ａの内容によってはＢＳ（貸借対照表）上の自己資金をのれんに大きく置き換える事もあるでしょう。Ｍ＆Ａの場合純然たる会社の稼ぐ力だけでなく市場で取引される価格が強く影響するのでくせ者です。

のれん相当部分の現金回収は１０年にも２０年にも及ぶ場合があるので一人の経営者でその回収が出来るものではありません。それでも不確実な未来に対して可能な限り将来キャッシュフローの最大化を通してのれん回収の段取りをつける事は返済義務の履行と同様です。毎年の事業成果や戦略の進捗は総合的な返済義務の履行のようなものと捉える事が出来ます。

そんな視点により将来に無理な借金を残さない事で事業の継続性を高める事が出来ると考えています。また、企業価値が将来キャッシュフローの総和であると考えると、事業の健全な存続期間が長いほど企業価値は上がります。

そしてなによりも、途中で破綻するとそこで大きく損や害を被る人が出ます。ゆえに、社会同様、企業も単なる成長の追求ではなく、持続発展を第一とした上での成長の追求が経営の最優先事項と考えてきました。当社の経営理念である「１００年企業の創造」はそんな思いを背景としています。

成長に対するリスク取ることを強く求められる上場企業として、持続発展を第一としつつも取るべきリスクをとって行く資本市場に対する実質無借金経営という発想を大切にしています。

公器の時代

先日、米国証券取引委員会（SEC）のヘスター・ピアースさんとのコーポレートガバナンスに関する意見交換会に参加して来ました。学生時代から「公器」としての企業経営の在り方に強い関心があり、起業の機会を得てからも腐心を重ねて来たテーマだからです。 

公器としての在り方は、渋沢栄一の「論語とそろばん」という考え方を参考に、論語については中国の古典や経営者の書いた本、歴史や戦史を題材にした組織論、そして経営の先輩を始めとする人との対話から学びました。論語の本質は昔も今も変わりません。

そろばんは実践環境から学ぶしかありませんでした。経済上のリアルな生存競争でありひたすら環境適応を繰り返す必要があるからです。その一方で自分の経験に視座が偏る不安が常に付きまとい、手探りの状況が続きました。

そんな私にとって、コーポレートガバナンス・コードと関連レポートは上場企業に対してそろばん視点でガバナンスの目的をはっきりさせた点でかなり有効であると感じています。一点難があるとすれば、企業のフェーズ、規模、事業モデルなどが配慮されておらず、包括的すぎる点でしょう。

とは言え、ステークホルダーとの対話や経営理念などとも照らし合わせ、内容の是非を含め補正するのは経営側の役割なので大きな問題ではありません。

さてピアースさんとの話ですが、冒頭で渋沢栄一に触れつつ、金融は社会の発展のためにあると言及したことに驚きました。

であればと、私自身の公器を創るためのコーポレートガバナンスに対する試行錯誤の実体験から、SECがベンチャー企業に対するガバナンス教育についてどのように考えているか質問をしてみました。

ピアースさんからは、いくつかの取り組みについてお話いただいたのですが、最も印象に残ったのは、話の内容よりも、最後に少し考え込む仕草をしながらつけ加えた一言、「interesting...」の空気感でした。

私にとっては、グローバルに「新たな公器」の時代が来ている。そう直観した瞬間となりました。

サステナビリティという論語と経済成長というそろばんのバランスがより問われる時代へとコーポレートガバナンスの潮流は確かなものとなっています。

仕事バカにもたまらない、「高畑勲展」

お盆の季節。帰省などで普段忘れがちな自分の原風景を再確認する方も多いのではないでしょうか。私の原風景は古河。渡良瀬遊水池の景色もその一つです。（写真）

話は変わりますが、国立近代美術館の高畑勲展（２０１９年７月２日～１０月６日：東京国立近代美術館）に行って来ました。切っ掛けは身内からの「行って来たよ」のメッセージ。

高畑さんと言えば個人的には「火垂るの墓」「平成狸合戦ぽんぽこ」「となりの山田君」など、宮崎さんのジブリ作品とは異なる、映像と比べメッセージの強さのギャップが強すぎる作品を少し煙たく感じていました。

そんな高畑さんの仕事と作品を集めた本展は、表現者としての挑戦とその取り組みへの半端ない情熱と知恵と初志を知る機会となり、煙たさが畏敬へと変わりました。

中でも若き時代の野心的作品である「太陽の王子　ホルスの大冒険」制作にあたり、スタッフと共有したテンション・チャートなどのプロジェクト資料はプロジェクトワークツールとして見ても革新的です。

ジブリ好きだけでなく、仕事バカの方にもお勧めです。

さて、予習は十分、「かぐや姫の物語」、見よう。

富士登山競走２０１９、来年へのエナジーチャージ

恒例となった富士登山競走、今年もアバントグループメンバーと参加してきました。７２回目の今年は、山頂付近の天候不良のため山頂コースは五合目打ち切り。今年は殆ど準備が出来なかった事もあり、周囲の落胆とは裏腹に個人的には安堵を覚えてしまいました。（笑）

毎年楽しみにしている選手宣誓とエール。今年の選手宣誓は６３歳の女性の方、１９回の挑戦、そして一度だけ山頂を制覇した経験が糧となっているとのお話は、今回含め８回挑戦、山頂制覇０回で忙しさを言い訳に折れかけている自分の目標となりました。（もう少し工夫して見たくなりました）

そして、恒例の宮下さんとご家族によるエイ・エイ・オー、もはや親戚に会いに来ているような感覚です。（元気にしてるかなぁと、また会いたくなる）

無理せずとも手は抜かず（これが案外難しい）に走り終える事で自分の現在の走力を知るとともに、忙しさに翻弄されていた自分のメンタルがリセットされました。（とてもスッキリしています）

新たなチャレンジに心身を整えて臨んで行こうという新年の初詣にも似た心境です。来年へのエナジーチャージが出来ました。また来年、メンバーともどもお世話になります。

ウェールズの石畳とＤＩＶＡのトリビア

ＵＫです。ウェールズのトレイルには古い石畳が点在していました。走りながら、いつ誰が敷いたのだろうかと不思議な気持ちが沸いてきました。転じて、今回はＤＩＶＡ関連のトリビアを三つ。

１．マイクロソフトに倣った６月決算

最初は決算期の話。当社の会計年度は７月～６月です。会計年度を意味する「ＦＹ」に年度末日のカレンダー年である下二桁を使って、例えば今期の場合ＦＹ２０、と表記します。

６月決算とした背景は業務上の理由も含めいくつかありますが、ＭＳ－ＤＯＳ時代からベンチャー企業としてリスペクトしていたマイクロソフトが６月決算であった事もその一つです。世界に通用するソフトウェア会社になれという一種の願掛けです。

２．太陽系にインスパイアされたＤｉｖａＳｙｓｔｅｍ

続いて、ＤｉｖａＳｙｓｔｅｍ。ＤＩＶＡ社の製品、ＤｉｖａＳｙｓｔｅｍの名称は太陽系を示すＴｈｅ　Ｓｏｌａｒ　Ｓｙｓｔｅｍに肖（あやか）ったものです。創業の頃自宅の部屋に貼っていた大きな太陽系のポスターにインスパイアされました。データという太陽を中心に、データを活用する多様なれど秩序あるシステムとなれという思いを込めました。

３．経営情報を情熱的に歌え上げろ！歌姫ＤＩＶＡ

最後はＤＩＶＡ、こちらはラテン語由来で歌姫を示すＤＩＶＡです。情熱的な歌姫の如く、経営者のパッションに火をつける歌姫となれという思いを込めました。インテリジェンスではなくパッションです。ＮＩＫＥのようなグローバルブランドに負けぬ名称をと考えている時にフランス映画のＤＩＶＡを見て是だ！と直感した事が切っ掛けです。

トレイルの石畳に埋もれたトリビアを思い出させてもらいました。

夏越しの大祓と言葉の棚卸し

６月の晦日は夏越しの大祓ですね。意識するようになったのは１４，５年前、丹沢の大山阿夫利神社で茅の輪くぐりをしてからです。近所の神社で茅の輪が準備されると夏至や事業の年度末などと相まって節目を感じます。

普段、曜日の感覚さえなくなるような生活を送っていると、節目を気づかせてもらえる行事に感謝を覚えます。心を整える機会となるからです。夏越しの祓いもその一つです。

通りがかりの人が散歩や買い物のついでに神社によって茅の輪をくぐる姿を目にすると、間接的ながらも人とのつながりを感じ、なんとなく安心感を覚えます。

アバントグループの決算も６月末です。事業年度の節目という事もあり、一年間の事業日記を見返すと、見聞きした言葉をいくつも書き残してる事に気づきました。以前このブログに書いた「九思一言」もその一つです。

その時々の悩みや迷いを投影しているので、全てが常に心に響くわけではありませんが、改めてハッとするものもあります。

それが「Seriousness Kills Life」です。

日本語が並ぶ中で唯一の英語でした。知人との会話の中にあった一言です。この一言を意識して日記を読み直すと、深刻に考えすぎる事で心、ひいては身体を無自覚に自傷している事の多さに気づきました。そんな時は得てして周囲にも迷惑をかけています。

時間をプロダクティブに使う上で重要な視座です。

さて、新年度が始まります。様々な情報に埋め尽くされる毎日ですが、生活の質を高める言葉との出会いも大切にしていきたいと思います。

Spreading Accountability, 「経営情報の大衆化」を英訳すると

「経営情報の大衆化」アバントグループの共通ミッションとして掲げている言葉です。英語で会話する時は「Spreading Accountability」と表現するようになりました。

アカウンタビリティを直訳すると「説明する責任」ですが、本来の意味は「経営責任」というニュアンスに近いものです。単に何かを説明する責任ではなく、権限や義務に対する結果責任です。説明はそのために果たすべき項目の一つに過ぎません。

経営責任ですから、アカウンタビリティは子供の未来に対する親の責任というものには使いません。明確な定義は無いのですが複数の利害関係者に対する経済と道義的責任が他の責任という言葉との違いを際立たせています。

「経営情報の大衆化」はこの「アカウンタビリティ」を出来るだけ多くの組織単位に展開出来る情報環境を整えようと思いを込めた言葉です。統合された大組織よりも自律的な小集団の集合体が環境変化への適応に勝る、そして自立的な組織の集合体を育成するにはアカウンタビリティの展開が欠かせないと考えて来たからです。

日本には、以前より衆知経営や全員経営など自律的小集団を活かす経営的考え方が存在しています。しかし、これらの経営理念を支える経営技術は十分に進歩しているとは言えません。ゆえに、この経営情報技術の進歩に貢献しよう。これが初志です。

どこから手をつければ良いのか。そんな事を思案していた頃連結会計に出会いました。一般的な会計（アカウンティング）と違い、情報の最小単位が仕訳ではなく財務諸表である連結会計はアカウンタビリティのための経営情報の中心にある。そんな気付きからSpreading Accountabilityの第一歩を連結会計からスタートしました。

自立的企業集団の経営モデルであるグループ経営を支える情報システム、経営責任としてのアカウンタビリティを果たすために必要な情報環境を整えるビジネスインテリジェンス、アカウンティングではなくアカウンタビリティに集中するためのアカウンティング業務のアウトソーシング、いずれもSpreading Accountabilityを進めるために役立ちます。

「経営情報の大衆化」と「Spreading Accountability」いずれも言いたいことは同じなのですが、外国人経営者との会話を通して生じた意訳により意味不明な直訳を使うよりも圧倒的に伝わり安くなりました。あえて苦手な言語を使うことで、言いたいことが分かり易くなる事もあります。最近英語が面白くなってきました。

写真はZurich to Narita、機中からのアルプス三景。Google mapにて山座同定。

写真上：スイスアルプス、中央がおそらくVorfer Glarnishc

写真中：スイスアルプス、中央がおそらくSantis Mountain

写真下：日本アルプス、中央部が北アルプス白馬岳